ＤＣＭグループは、持続可能な社会の実現と企業価値の拡大に向け、社内討議とステークホルダーとの対話を重ね、SDGs の8つの重点課題グループと22の重点課題（マテリアリティ）を特定しました。
2030年を⾒据えた中⻑期的な視点で、社会課題の影響によるＤＣＭにとっての脅威と機会を⾒極め、企業としての成長と社会課題への貢献に向けたアプローチを明確化。DIYを通じて「くらしと住まいの快適化」を実現する価値創造企業を目指します。
日本では、少子高齢化と人口減少が進んでいます。地方は都市部への人口流出によって過疎化し、生活必需品の入手も難しくなります。また、住宅築年数が上昇する一方で、職人の担い手は不足し、住宅の建設・リフォームをすること自体も困難になることが予想されます。
ＤＣＭは、人々がどこでも安心してくらせる未来を目指して、現在のバラエティ型のホームセンターから、①地域のニーズに応じてくらしの必需品を揃える「くらしのバラエティストア」と、②住まいの補修・改修に特化し、プロの方々が仕事をしやすくするための支援、一般の人のDIYも支援する「ハード（工具・金物・作業用品等）特化型業態」をそれぞれ進化させつつ、全国に店舗を展開します。
「くらしのバラエティストア」は、くらしに密着し、地域に欠かせない快適な店舗を目指します。地域与件に応じた店舗では、生活必需品や便利商品、くらしを豊かに彩る商品等を提案・販売するとともに、バリアフリー化した店舗内には地域のくらしを支え合うお客さま同士の交流の場を拡充し、高齢者をはじめとする外出が困難な方や共働き家庭の生活支援サービスなども充実させていきます。また、災害発生時には救援物資を供給する防災拠点化も見込んだ機能を一段と強化していきます。さらには、地域ごとに異なるニーズに合わせた新たな事業の導入にも力を注いでいきます。
「ハード特化型業態」は、大別して2つの業態を構築します。1つ目のプロ向け専門店「ホダカ」は、ハード商品を豊富に取り揃え、高い需要が見込まれる地域へ積極的に出店し、プロの方々になくてはならない存在として質とサービス網を拡充させます。2つ目は、全国のエリア単位に、ハード商品を総合的に品揃えし、一般の方にもDIY関連の展示と体験の場としての機能を兼ね備えたHI（ホーム・インプルーブメント）の超大型店舗を開発し、HIの商品と文化の総合拠点を目指します。
気候変動や資源の枯渇といったグローバルな社会課題の解決に向けて、事業を通して貢献していくことは、企業の責務と捉えています。循環型社会・脱炭素社会の実現を目指して、「商品」と「店舗」の2つの側面から取り組みを進めています。
ＤＣＭが展開するPB商品「ＤＣＭブランド」では、資源循環・廃棄物削減、水質改善・海洋汚染防止、省エネルギー化・CO₂削減、森林保全など、社会課題の解決に貢献する商品をスピーディーに開発・提供していきます。また、商品の包装や容器も環境負荷軽減の視点で見直します。
全国 約840超の店舗では、2022年から施行されるプラスチック資源循環促進法にもとづき、プラスチックをはじめとする廃棄物の回収・リサイクルを推進します。お客さまと一緒にリサイクルに取り組むことで、資源の有効活用という点においても、地域の拠点となることを目指しています。また、商品搬送時の包装やパレットの再利用など、店舗で使用する資材・備品から発生する廃棄物の削減・再利用・リサイクルを推進します。
さらには、店舗における使用電力の省エネ化に努めることで、環境に配慮した店舗運営に取り組みます。
ＤＣＭでは、「お客さま視点の商品開発」を大切にしています。「お客さまにとって本当に必要な価値とは何か？」をＤＣＭはいつも考えます。全国 約840超店舗を擁するＤＣＭのPB商品「ＤＣＭブランド」は、お客さまの毎日のくらし、世代により異なるニーズやライフスタイル、地域ごとの文化や伝統などに合わせて必要な機能を絞り込み、最適な価格を実現します。「満足できる品質」と「納得できる価格」を兼ね備えた商品こそ、ＤＣＭがお客さまにお届けしたい「価値ある商品」です。このため、人と環境に配慮した、他では手に入らないオリジナル商品の開発力を強化するとともに、商品設計段階から品質管理のメンバーが一体となって検査する体制を整えており、継続的に強化しています。そして、私たちに寄せられたVOC（お客さまの声）を貴重な財産として何よりも大切し、的確に商品改善へつなげています。
また、ＤＣＭでは、DX（デジタルトランスフォーメーション）の本質は「お客さまを知る」ことだと考えています。店舗とECの双方の利点を結び付けるオムニチャネルへの取り組み、お客さまが抱えている漠然としたイメージに対する解決策を提案する次世代Webへの取り組み、さらにはDXを駆使した新しいサービスの提供と情報発信を強化してまいります。
これらに加えて、ＤＣＭは「モノを大切に長く使う」という点で、DIY（Do It Yourself）はサステナブルなくらしそのものだと考えています。生活の様々なシーンで自分らしい豊かで快適なくらしを実現するDIYの普及のため、サステナブルなライフスタイルの意義と楽しさ、DIYのノウハウやハウツーなどを店舗やネットを通じて発信してまいります。
ＤＣＭは、ホームセンターの大きな使命の1つに防災があり、近隣の地域で災害が発生した場合は、レジリエンス（回復力）を真っ先に支援できる存在でありたいと考えています。
店舗では普段から自宅に備えておくべき防災用品の販売はもちろんのこと、災害直後に必要となるあらゆる生活支援物資を豊富に取り揃えています。また、店舗および地域ごとに配置する商品物流センターには物資を備蓄し、いざという時に備えた供給体制を整えています。また、平時より全国の店舗や地域のイベントなどで防災の啓発活動やネットを通じた情報発信にも取り組んでいます。
人権と多様性を尊重し、様々な人材がお互いを認め合い、同じフィールドでいきいきと働くために、ダイバーシティ&インクルージョンを推進します。特にＤＣＭでは女性活躍を重視し、各種研修を通して積極的なキャリア支援を行っています。女性管理職の登用を増やし、より多様な価値観を経営の意思決定に反映させることを今後の課題としています。
店舗では、DXにより業務の自動化・効率化を進め、従業員の負担を軽減させます。これにより、従業員のお客さまに向き合う時間を増やし、接客のプロフェッショナル化を目指します。この取り組みを強力に推進するため、人材開発に注力していきます。また、「健康経営」を推進するとともに、育児・介護など個々のライフプランに合わせた柔軟な働き方の支援、福利厚生の強化など、働きやすい職場づくりに取り組んでいます。
従業員の幸せがお客さまの幸せにもつながる――。ＤＣＭが関わるすべての人が幸せになる職場づくりを目指していきます。
気候変動や人権尊重などの社会課題に対し、サプライチェーン全体で取り組むことが求められています。「環境」「人権」「労働慣行」「コンプライアンス」の観点から行動規範を作成し、商品供給メーカーやPB商品の製造委託先も含めたすべての取引先に遵守を求めていくことでCSR調達を推進します。
国内物流においては「ホワイト物流」を意識し、配送ルートの見直しや積載効率の改善、輸送距離の短縮化や配送トラックをシェアする共同配送の取り組みなど、CO₂排出削減やドライバーの負荷軽減を図ります。また、お客さまの最寄り店舗からの商品配送を組み合わせることで物流の効率化を進める「ラストワンマイル」への取り組みも進めています。さらに、海外物流では複数のサプライヤーから出荷される荷物をＤＣＭが取りまとめ、輸出国で1つの貨物として積み合わせて物流の効率化、環境負荷の軽減を図るバイヤーズコンソリデーションを、さらに拡大していきます。
店舗への配送においては、商品を店舗の通路ごとに納品するなど、作業の効率化を図るとともに、再利用可能な折り畳みコンテナ・カゴ車・枠台車の使用や、物流梱包資材の有効活用・リサイクル化によって、廃棄物の削減にも努めていきます。
サステナブルな企業経営の基盤として、コーポレートガバナンスが有効に機能することは不可欠です。取締役を活性化し実効性を高めるため、審議内容の拡充、独立社外取締役の構成比の増加や多様性の確保など、より強固なコーポレートガバナンス体制を構築するための取り組みを推進します。
また、ステークホルダーとの透明で責任のある対話を重ね、社会のニーズに沿った事業活動を行うことで、長期的な企業価値の向上を目指します。
コンプライアンスと腐敗防止の強化については、社会情勢・法令改正に合わせて、基本方針の策定・見直しを図り、全従業員の法令順守に対する意識を高めてまいります。
リスクマネジメントについては、気候変動、情報漏洩、自然災害をはじめ、諸所のリスクに関する対応力の強化に努めます。特に、気候変動はTCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）提言のフレームワークを活用し、気候変動関連リスクへの対応策を検討するとともに、情報を開示していきます。
ＤＣＭは、社会貢献活動のひとつとして、環境保護、防災、福祉、教育支援、店舗周辺の美化・清掃活動、地域支援など様々な取り組みを行っています。中でも、森林資源の循環に貢献するため「ＤＣＭ の森づくり」（植樹活動）を全国各地で行っています。木材加工商品を多く販売する企業の責任として、またCO₂削減にも貢献できる活動として、今後も植樹活動の取り組みを強化していきます。防災については、自治体と災害時応援協定を結ぶとともに、店舗や地域イベントでの啓発活動を行っています。
2021年度から社内横断的な組織である「SDGs推進タスク」の活動を本格化しました。ＤＣＭのビジネスプロセスにおけるSDGsの取り組みに、中期経営計画や長期事業構想の核心施策も盛り込み、ＤＣＭにおけるSDGs視点での価値の棚卸しを網羅的に行いました。洗い出した項目は整理・統合を繰り返し、336に及ぶ項目を最終的に22項目に絞り込みました。そのうえで、SDGsにおける17の目標・169のターゲットや、組織の社会的責任に関する国際規格であるISO26000との紐づけを行いました。
STEP1で洗い出した22項目をＤＣＭの重点課題候補としました。そのうえで、各重点課題候補について「経営の視点」「ステークホルダーの視点」で重要度を評価しました。「経営の視点」の評価は、SDGs推進タスクでの検討結果をもとに幹部による認識合わせと改善を重ねたうえで、社長をはじめとする経営層で討議しました。「ステークホルダーの視点」での評価は、ＤＣＭの取引先をはじめとする関係者へヒアリングするとともに、サステナビリティに関するＤＣＭへの期待についても意見交換を行いました。これらの結果をもとに評価の妥当性を総合的に判断し、重点課題候補の重要度を設定しました。また、重点課題候補の重要度を視覚的に判断できる「重点課題の重要度マップ（マテリアリティマップ）」も作成しました。
設定した重点課題候補とその重要度について、ＤＣＭの経営層と外部有識者‧笹⾕秀光⽒との意⾒交換会を⾏い、妥当性を検証しました。
経営会議および取締役会において審議し、SDGs の8つの重点課題グループ、22の重点課題を決定しました。
千葉商科大学 基盤教育機構 教授、特定非営利活動法人サステナビリティ日本フォーラム理事、日本経営倫理学会理事、グローバルビジネス学会理事。日経BPコンサルティング・提携コンサルタント。
東京大学法学部卒業。1977年農林省（現農林水産省）入省。環境省大臣官房審議官、農林水産省大臣官房審議官、関東森林管理局長などを経て、2008年退官。同年株式会社伊藤園入社。2019年まで取締役・常務執行役員などの立場で同社のCSR/SDGs推進を担当。
2020年4月より千葉商科大学基盤教育機構教授。博士（政策研究）。
SDGs経営が浸透し、その速度はここ1〜2年で急激に加速しています。それはSDGsを盛り込んだ国連合意文書「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための2030アジェンダ」の題名にある通り「変革」に役立つからです。今や「●X」の時代。ＣＸ「カスタマー・エクスペリエンス）、DX（デジタル・トランスフォーメーション）、GX（グリーン・トランスフォーメーション）、HX（ヒューマン・トランスフォーメーション）、D&I X（ダイバーシティ＆インクルージョン・トランスフォーメーション）、これら5つの「X」を総合化して変革するSX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）を事業を通じて実践することが重要になってきます。ますます変革志向・未来志向のＳDGsを経営の各要素（ヒト・モノ・カネ・情報）のすべての面で活用することが必須になっています。これまで様子見の姿勢を見せる企業も少なくなかったのですが、ＤＣＭホールディングスはいち早く経営主導で広報・CSR室中心のタスクチーム（SDGs推進タスクチーム）を立ち上げ、5つの「X」の要素を整理し始めましたので、これから、徹底的に本業へビルドインさせることが重要です。
ＤＣＭグループのプロジェクトは、「衛生やくらしのクリーンネス」、「購入者へのアフターサービス」、「地域になくてはならない存在（ホームセンター）を目指す」、「働き方改革」など、SDGsのゴールに直結するものが数多く見受けられます。マテリアリティ重要度マップでは、右上にいくほど重要項目であることがわかります。項目も緻密で、社内のプロジェクトとリンクさせている点も評価できます。
8つの重点課題は定番的なものではありますが、事業内容への落とし込みがうまく整理されており、非常に良くできています。特に、SDGs との関係で「ESG/SDGsマトリクス」をターゲット・レベルまで落とし込んで作成したことは大きな前進です。今や SDGs の認知度も上がり、ゴールレベルでは差別化はできないからです。
まず、特定した重点課題とマトリクスをいかに社外へ発信していくかが重要です。ガバナンスもしっかりしていて、SDGsをE、S、Gすべての面で実践している「SDGs経営の会社」として発信していけば、投資家に向けたIR面での訴求力が高まります。
また、ＤＣＭグループの取引先にあたる日用品や部品を製造する企業もSDGs経営企業が増えているので、「ぜひＤＣＭさんとSDGs連携で売りたい」と思ってもらえる効果があります。SDGs仲間の集合となっていけば、次はサステナブルを意識した商品や売り場の開発といった協働につながっていく。その先進的な取り組みが広く知られるようになれば、じきにほかの企業からも提案が来る。御社が好循環の起点となり、ますますイノベイティブな企業になっていくでしょう。これがSDGs目標17「パートナーシップ」の効果です。
今後、ＤＣＭグループ独自のカーボンニュートラル時代への提案として、マテリアリティ重要度マップにある脱炭素に関する項目のグループを抽出し、「カーボンニュートラルパッケージ」として訴求するのも一手です。カーボンニュートラルにフォーカスして、クライアント向け、顧客向け、自社内など3グループに整理してCO₂対策を打ち出し、SDGs目標13「気候変動に具体的な対策を」に紐づけて的確にアピールしていくことで、一目置かれる企業となるでしょう。
全国展開しているリアルな店舗も活用するべきです。コロナ禍の中で顧客の価値観がサステナブルなライフスタイルに向いている今、DIYの注目度はとても高い。顧客の意識にDIYがフィットするよう、SDGsを使って共感を招くような打ち出し方を意識すると良いでしょう。また、例えば、農業関係、園芸売り場はSDGs目標2「飢餓をゼロに」の項目にある「持続可能な農業」に紐づけられます。このように貴社のホームセンターはSDGs該当項目が多いことを、ぜひアピールしてください。社員はもちろん、売り場で案内をするアルバイトの方にとってもSDGs目標4「質の高い教育をみんなに」の機会になります。
また、社内でも、重点課題に対する理解度を深め、浸透させる取り組みも行ってください。社員一人ひとりが「あのプロジェクトはこのSDGsのゴールに紐づくのか」と把握しやすいですし、日々の業務の中でSDGsができているという意識が高まります。特に、今は「社会意義のあることをしたい」と考える若者が多いので、優秀な人材を確保するという点においても評価が高まります。
東証の新市場区分であるプライム市場への選択申請にあたり、ＤＣＭグループにとって今後サステナビリティの重要度は一層高まります。SDGsを経営の本丸に据え、収益につなげられるビジネスモデルの構築を早期に進められると良いでしょう。
ＤＣＭグループは、重点課題について目標とKPIを策定しています。進捗と合わせてご紹介します。
